目前，我国的电子商务尚处于起步阶段，其制约瓶颈除信息流、资金流还不完善外，更重要的是商品的物流效率不高。而条码技术对全球范围内的产品、服务、位置等提供了进行惟一的标识和描述的方法，通过条码扫描技术实现对数据的快速、准确、可靠的自动采集，可以从根本上保证电子商务供应链管理目标的实现，提高物流效率及企业内部管理水平。 

    我国目前有近100万种产品使用了条码，其分布情况是：食品占5.6％，日杂占13.6％，服装鞋帽占7.9％，医疗保健占6.6％，其他产品占12.3％，而发达国家除去食品、日杂和服装鞋帽的其他方面，条码的应用要在50％以上。推动商品、商业的进一步发展，应该是一种规模经营，如果还是小的作坊式经营，一不利于产品本身上档次，二不利于整个产业的发展。我国提出产业的规模化以及商业的规模化，这种经济的规模化，应以商品条码作为基本信息管理的手段。 

    据中国物品编码中心管理部主任王慧萍介绍，自1990年到去年年底，通过对我国使用条码行业分类和基本分析后，并根据该中心了解到的其他一些国家在建材、家具上使用条码的情况，中国物品编码中心提出了“要在建材、家具等领域加大条码推广力度”这一工作目标。她认为如百安居这种新兴的扫描系统家居超市对建材、家具的管理已经向日用品超市的管理模式看齐，家居行业使用条码并不普遍，这是很大的一个市场。 

    中国物品编码中心技术部主任李建辉补充说，党和政府都提出“要提高人民的生活水平”，建材等是和人民生活关系密切的商品，也是最需要反映消费者的需求，快速了解市场、响应市场的产品。而编码体系最能反映市场与生产的关系。使用条码后零售企业销售自动化提高了效率，生产企业可以通过销售企业获得的信息来了解产品的销售情况，如在那里销得好，那些产品更畅销，通过这个系统把消费者与生产商沟通起来。这种“高效客户（消费者）响应”可以通过高效信息的沟通、交换、共享，是商家更快了解市场、响应市场，进行产品的调整。她还指出，尤其现在提出安全质量的问题后，这套系统就更加必须了。它可以从最原始跟踪物品的流动。 

    中国物品编码中心系统成员服务部副主任黄燕滨表示，条码可以保证信息流与物流同步。编码体系全球统一，与各个信息系统无缝连接，如质量检测系统，实现相关环节的信息共享。 

    一件产品从生产出来，再到消费者手中，往往要经过繁琐的物流过程。产品生产出来后，一般要存放在企业的仓库中，再经公路、铁路或水路、海路甚至航空运送到超市或其他销售场所，在各个环节中，还要经过1个甚至几个配送中心，对产品进行编组配送。如果这件产品被赋予一个终生不变的条码标识，只要敲动几下键盘，厂家就知道这件产品存放在哪一个仓库甚至仓库中的什么位置，总量有多少，距保质期还有多长时间等信息。进入物流的各个环节，都可以用代码对产品进行跟踪。而现实情况是，在物流中的各个环节，这件产品都被赋予不同的物流码，在技术、人力、资金，尤其是物流效率上就造成了巨大的浪费。对此，中国物品编码中心管理部主任王慧萍指出，使用条码对商家和生产厂家都有好的方面，商家使用条码对其超市结算、商品管理起到很重要的作用，生产厂家可将其使用到日常生产管理，包括家具某一部件的组装过程或者出库、入库过程，都可以通过条码的信息标识，来管理生产的产品，这对双方都受益。 

 在跨企业流程重组方面，最典型的例子之一，可能是美国的汽车制造商克莱斯勒公司在1989年之后进行的供应链关系的变革。 克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心，带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。在整个20世纪80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒公司对日本本田公司的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现：本田汽车模式是一个一体化的供应链关系，同供应商长期合作,拥有供应商部分股权;供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色,按项目一一竞标,按要求提供零部件,因此创新的愿望极其淡薄。 该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。 功夫不负有心人！改革的成果相当令人信服：1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系：供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史；公司与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢；分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程；此外，公司为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造等等。 SCORE计划的实施也获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991年-1992年间，这项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元；1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元；至1995年底，克莱斯勒公司共实施了5300多项新建议，节省了17亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具盈利性的汽车制造公司。

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