中国在经历了10余年的商品房开发，北京、上海、深圳、广州等大城市已经进入增量市场同质化产品的激烈竞争阶段。同时，自2003年起，政府加强对房地产金融及土地政策的严格管理，提高了房地产开发的门槛，这令已无城市中心土地可开发的大城市中的开发商，不得不告别以往“以小博大”的投资赢利模式，凭借企业实力在城郊土地上拼抢利润。良好地段土地资源的日益减少，使很多开发商开始纷纷从大城市转战到二、三线中小城市。 

　　安防行业与房地产行业的发展息息相关，从此不难看出在一些大中型企业在维护其自身在一线城市的市场基础上，二、三线城市也将成为其下一个利润角逐场。笔者认为随着中国改革开放的不断深入，大陆许多城市都发展得非常迅速，人均可支配收入增长非常可观。就福建地区来说，目前较有竞争力的二三线城市就有泉州、龙岩、南平、三明、漳州、莆田等。

　　如果把市场比作一个金字塔，一级市场应属于市场金字塔结构的顶端，影响力非凡，但投入维护成本高昂，且大城市的消费力增长率逐步趋于平缓，未来的空间较为有限；二、三级市场则处于金字塔中央，市场潜力巨大，但开发、维护、管理成本高昂；塔底端则是四级、五级市场，为以乡镇、村为核心的农村市场，潜力虽然有限，但不断成长，市场仍有一定的培育价值。如果一个大中型企业只追求形象和生存，那么可能只做一级市场就足够了，但如果同时还要提高销量、利润和市场占有率的话，那么就着手精耕细作二、三级市场就是必行之势。

　　对于一线品牌来说，一级市场主要做品牌，二、三级市场做销量，是新一轮利润的增长点；但对于二、三线品牌而言，二、三级市场则是其必争的主战场，是利润的主源泉。这就导致二、三级市场上的品牌“混战”在所难免，因为二、三级市场是二、三线品牌企业的希望所在。

　　在某些人看来二、三线城市拥有其自身的无穷魅力，如同摆在那里待瓜分的蛋糕，但实际上想在二、三线城市淘金远没有表面看上去那么简单，竞争不激烈的同时也意味着市场的不成熟以及更多的未知因素。在面对一个尚未完全开发的市场，过分的乐观往往会导致企业犯一些主观和低级的错误，因为与一线城市相比二、三线城市存在着许多不可预见的风险：

　　区域差异性：目前二、三线城市尤其是三线城市无论从市场环境、产品水平、价格幅度、城市化进程和市民产品更新换代的需求都处在一线城市上世纪90年代末期的状态与一线城市相比存在比较明显的区域差异性。

　　市场风险：二、三级市场目标客户的品牌观念相对弱化，品牌营销力相对低下，尤其一线品牌甚至会出现不敌二、三线品牌现象 。

　　经济风险：人均收入偏低，市民消费能力欠缺。商品价格因素在二、三级市场的对购买的影响较大，甚至成为最核心因素，价格很难突破，容易成为价格战的新阵地，这是中低端市场的一个基本特征。 

　　文化风险：风俗习惯强，不是诱导型消费，而是抵抗型消费。二、三级市场消费特征与一线市场有着差异，尤其三级市场作为农村消费市场更与一线市场有着极大的差异，低价消费、人情消费、节点消费、集中消费特征明显，而消费特征和消费行为决定营销手段。  

　　竞争风险：二、三级市场市场秩序相对混乱，企业间竞争行为和竞争手段也极不规范，品牌、产品竞争环境相对较差，导致在一线市场的营销模式在二、三级市场难于复制。 

　　最后有专家指出，对于二、三级市场消费，从众、跟风、攀比消费现象严重，因此口碑营销极其重要，甚至“十个广告不如一个人推荐，因为在一个三线城市，月收入达到1万的人往往都互相认识”。 

　　除了这些困难之外，在外地进行开发还必须闯过内部管理这几道难关： 

　　首先是“服务关”。二、三级市场数量较多，因此企业的服务渠道的布局面临较大的考验，在产品销售后能否提供完善的售后服务，是众多企业需要思考的问题。 

　　其次是“成本关”。这里所说的不是研发成本，而是人力资源的使用成本。一般企业，主要人员都在企业所在地招聘，如果把他们调到小城市从事市场的开发或维护工作，管理成本势必会比较高(相对于当地的市场利润而言)。但是在当地直接招聘人员，也将面临一系列的考察、培训问题。新招聘员工能否适应企业文化，忠诚度如何，这些也应该在决策者考虑范围之内。

　　解决之道：因地制宜

　　面对二、三线城市存在的诸多风险，作为那些想成功运作的企业来讲想在这里有所作为关键在于要制定“因地制宜”的市场战略。

产品要“因地制宜”。在广为采用的经典4P营销理论：产品、定价、渠道、促销四大策略中，产品作为营销4P之首，决定着企业能否在二、三级市场做到满足消费者的需求从而有所作为的关键因素。

　　由于二、三级市场消费能力和品牌意识较差，可能出现在一级市场销售的产品难以在二、三级市场取得重大突破。作为企业来说不适合让同一个产品在不同的市场制定不同的价格。因此有针对性地开发适合二、三级市场的产品，是首要开展的工作。

如果在不同市场采用同样的品牌，很多企业会担心这样使自己辛辛苦苦建立起来的品牌形象由于运作二、三级市场而受到影响。那么企业该如何在二、三级市场开发产品而又不至于使企业的品牌形象受到影响呢？ 

　　一． 在二、三级市场开发的新产品启用全新品牌，但产品包装上的企业名字可相同。这是许多企业比较通用的做法，比如：就像方便面行业的康师傅，采用的品牌是“福满多”等，统一企业采用的是“好劲道”等。

　　二． 在原品牌下面加设副品牌，比如：宝洁公司下设的“海飞丝”、“潘婷”、“飘柔”等多个独立品牌。

　　三． 针对二、三级市场组建新公司，产品包装上的品牌及公司的名称都用新的。

　　作为那些已经在一线市场取得一定成功的企业来讲，切忌骄傲自大，错误地认为自己在一级市场运作的好，二、三级市场更应当是手到擒来，什么产品都能运作好。笔者认为作为这些企业首先应该要静下心来，先认真地调查分析二、三级市场的需求结构及竞争对手，再进行有针对性的产品研发工作。 

　　价格要“因地制宜”。许多在一级市场运作好的企业在进军二、三级市场时，潜意识总会错误地认为在二、三级市场的畅销产品往往是一些小企业经营的，人家卖的是杂牌，我们怎么说也是大品牌，尽管我们的产品也是针对二、三级市场量身定做的，但是在定价时，可不能按照小企业的产品价格为标准，而是一定要比竞品的价格高或者产品的性能减少。由于思想的错误，就直接导致这些企业的定价脱离了市场，结果就是产品一上市，由于市场不接受而最终失败；另一方面是由于一级市场的企业运作成本相对较高，产品价格定低了或产品与那些在二、三级市场畅销的品牌价格一样、重量和性能一样，企业就会出现利润太薄甚至亏损。但是消费者却很直接，你的产品没有人家的实惠，我就不选择你的产品。

  　那么企业应该如何来解决价格问题呢？

　　笔者认为首先要以市场为导向来定价，并认真研究自己在这些市场的真正对手，过分轻视他们往往会导致企业在这些市场的决策失误。再者企业要认真研究二、三级市场的消费者，这些消费者在进行产品选择时，什么是影响他们决策的重要因素。 　

　　其次企业自身要尽量压缩自己的成本。 

　　1． 由于二、三级市场相对比较分散，企业在生产基地的布局上就要充分考虑在二、三级市场的布局。通过外设生产基地来降低物流成本，从而使成本能够接近竞品，提高产品价格的竞争力； 

　　2． 二、三级市场的经销商要直接设在二、三级市场，避免通过一级市场的经销商向二、三级市场辐射所导致的渠道层层加价，从而使产品到了终端没有竞争优势或是不能给二、三级市场的分销商提供合理的利润使他们对产品产生抗拒心理和行为。 

　　3． 二、三级市场的营销队伍当地化，人员当地化可以压缩人员费用。　

　　营销团队要当地化。在中国大陆不同层次的市场它的营销环境和条件也是相差巨大。把在一级市场骁勇善战的营销团队放到二、三级市场可能就会不断打败仗。所以对于那些想成功运作二、三级市场的企业来讲，就要考虑组建一支专门针对二、三级市场的营销团队。

　　同时需要注意的是在组建营销团队时，要实现营销组织构架的扁平化，一级市场和二、三级市场的营销人员在任务分配和考核上要区别开来，而不能混成一团。这样一方面便于企业进行针对性的培训。同时这样也可以使业务人员明确努力的方向，使企业在二、三级市场运作的问题得以全面暴露等；另一方面如果任务和考核不分开，极可能导致这些业务人员把大部分的时间和精力投入在自己熟悉的一级市场，而不去重点运作二、三级市场。

　　4、由于二、三级市场的市场相对比较分散，这就决定了这些市场的经销商在进行市场运作时，物流成本相对要高，这就要求企业在给这些市场的经销商设定通路价格时，要给经销商留出合适的利润空间。 

　　总之，二、三线城市与一线城市既有共性和交叉性，但更多的是差异性和区域性，机遇与风险共存。只有看清利弊，稳健出招，先生存再发展，方能开拓出企业发展的新根据地。

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